Ebben a rovatban az üzleti kérdések vezetői-, szervezési-, szervezeti- és HR-es vonatkozásaival foglalkozunk.

(ado.hu)

2012-08-03

Generációs motivációkülönbségek a munkavállalók között

„Más-más tényezők járulnak hozzá a különböző generációkba tartozó munkavállalók elégedettségéhez, ám a megbecsültség mindenki számára fontos. Mit akar az ún. Boomer, és mit az Y-generáció? És kik ők egyáltalán? Az RSM DTM blogbejegyzéséből kiderül.

A munkavállalók elégedettségének fontosságát nem kell hangsúlyozni: az, hogy a munkavállaló mennyire érzi jól magát egy szervezeten belül, mennyire érzi szakértelmének és munkájának megbecsülését nagyban befolyásolja munkamorálját, teljesítményét, s nemcsak a munkavállaló egész életminőségére, de közvetve a munkáltató cég teljesítményére és hírnevére is hatással van. Azt azonban látnunk kell, hogy a generációk között igencsak eltérnek az elégedettséghez vezető tényezők és a motivációk.

A munkával való elégedettség fontos a szervezet és az egyén szempontjából egyaránt. Hogy mi tölti el elégedettséggel és ösztönzi jobb teljesítményre a munkavállalót, korosztályonként különbözik.

A szakmai közmegegyezés szerint a gazdaságilag fejlett országokban a munkaerőpiacon jelenleg négy generáció van jelen:

• a már jobbára nyugdíjas éveit töltő, a II. világháború előtt született ún. Veteránok nemzedéke,
• a háború után, de a 60-as évek elejéig született úgynevezett Boomerek
• a 60-70-es években született X-generáció,
• a 80-as évektől született, a munkaerőpiacra éppen most belépő Y-generáció.

A korosztályokat a technológiákhoz, a munkahelyváltáshoz, a változáshoz és lojalitáshoz, valamint az irányításhoz való viszonyuk szerint hasonlítjuk össze.

Technológia

A Veteránok még az első számítógépek és digitális vívmányok előtt lépték át első munkahelyük ajtaját, így nem csoda, hogy ők nem jártasak a legújabb technológiákban, folyamatos képzésre szorulnak, sok esetben esetleg azért is, hogy jelenlegi – akár több éves, évtizedes – stabil állásukat meg tudják tartani.

A Boomerek szintén egy olyan nemzedék, akiket még nem érintett meg a digitális világ szele akkor , amikor fiatalok voltak, ezért ők is szkeptikusak a gépekkel szemben, nem szívesen bízzák rá magukat az új technológiákra, inkább az ellenállás tapasztalható rajtuk.

Az X-generáció tagjai ezzel szemben már magabiztos felhasználók, értik a számítógépek nyelvét.

Az Y-generáció pedig már nem csak érti és szereti, hanem követeli a legújabb technológiákat, a minél sebesebb információáramlást. Az internet nekik már alapvető kommunikációs eszköz, mindennapi életük szerves része. Számukra az on demand (ott és akkor, amikor akarom) élet egyértelmű, a folyamatos kapcsoltság jellemző mind a munkájukra, mind az életükre.

Munkahelyváltás és lojalitás

Veteránokra és Boomerekre egyaránt jellemző, hogy a munkahelyváltást a lojalitás vagy munkaetika hiányának tekintik. Számos példát lehet hozni olyan szakmai pályákra, melyekben a mai 50-es korosztály több (vagy akár egyetlen) munkakörrel évtizedeket töltött el ugyanannál a vállalatnál. Pályafutásuk nem feltétlenül szólt az örökös megújulásról, nem kellett a munkahely-elvesztés árnyékában élniük, s nem lebegett szemeik előtt a versenyképesség hívószava.

Míg a Boomerek még szintén attól tartanak, hogy a munkahelyváltás esetlegesen gyengítheti a szenioritásukat, az X- és Y-generáció már alapvetőnek tekinti a munkahelyek vagy akár munkakörök változtatását a versenyképes önéletrajzhoz.

Sőt, a fiatalabbak egyszerre akár több karrier építésére is nyitottak.

Az Y-generációnál a munkahelyváltás szinte már néhány évente kötelezően ismétlődő „szükséges rossz”. Míg pár éve a HR-esek azt mondták volna, hogy a jó munkaerő egyik ismérve az, mennyire hosszú időt töltött el a jelölt egy-egy munkahelyen, ma már nem biztos, hogy ez releváns kiindulópont. Ez a szükséges rossz sokszor a szakmai előmenetel, az anyagi érdekek, a folyamatos megújulás és az élethosszig tartó tanulás folyamatának velejárója, szerves része.

Ennek értelmében a lojalitás az idősebb nemzedékeknél magától értetődő, kiemelt értéknek számít. A Boomerekre is inkább a lojalitás jellemző, ugyanakkor ők már nyitottabbak jobb állásajánlatokra, de azt is elfogadják, hogy a munkahely szempontjai (sajnos) sokszor fontosabbak a magánéletnél.

Az X-generáció már inkább az egyénekhez és csoportokhoz lojális, semmint a cégekhez, s az Y-generáció tagjai saját magukhoz és személyes kapcsolataikhoz hűségesek mindenekelőtt. A magánélet prioritásai erősebbek, mint a munkahelyé, s ez egy markáns különbség az idősek és fiatalok között.

A lojalitást és munkahelyváltást párhuzamba hozhatjuk a változáshoz való viszonnyal. Míg az idősebb korosztály a hagyományokhoz kötődik, kevéssé rugalmas és ellenáll a változásoknak, addig a mai 20 és 30 éveseknek a flexibilitás alapvető követelmény, s a változásokat próbálják a maguk érdekévé formálni.

Irányítás

Mivel a rendszerváltás előtti nemzedékek a szocializmusban nevelkedtek és kezdték meg pályafutásukat, ezért ők egyértelműen hozzászoktak a szenioritás alapú, autoriter vezetéshez, elfogadták azt

(nem volt más választásuk). Az X-generáció tagjai ugyan a rendszerváltás előtt születtek, de munkába csak a 80-as, 90-es években álltak, így ők már inkább a részvételen alapuló, demokratikus struktúrákat igénylik. A 80-as évek szülöttei pedig már egyértelműnek szeretnék tartani a fontos döntésekbe való bevonásukat, s az önálló döntéshozás lehetőségét is.

Valószínűleg nincs olyan cég, ahol csak az egyik vagy másik korcsoportból kerülnek ki munkavállalók, nincsenek homogén vállalatok, ahol minden munkavállalót ugyanazok a tényezők motiválnak. Ugyanakkor, ha szem előtt tartjuk a munkaerőpiacon napjainkban jelen lévő munkaerőt és annak munkavégzésre irányuló attitűdjeit és elvárásait, az minden kollégának, és ezáltal a vállalatnak is kedvezni fog majd.”

 

Lunch Beat – új őrület érkezett Budapestre

jún.21, 2012 in HR portal

Svédországból indult világhódító útjára a legújabb őrület, a Lunch Beat. A lényeg röviden: táncolj ebédidőben. Az első partit még 2010-ben tartották egy stockholmi garázsban, és mindössze 14-en jöttek össze, hogy a szokásos unalmas munkaközi szünetet feldobják egy kicsit. Sikerült. Már szervezték is a következőt… Aztán a következőket. És egyre több helyen.

Ma már Európa és Észak-Amerika számtalan városában tartanak déli partikat. A fő szabály: táncolni kell! Persze a dübörgő basszus mellé szendvics is jár, ha már egyszer ebédszünet…

Ha lusta vagy táncolni, egyél máshol /www.lunchbeat.org/. Munkáról beszélni szintén nem ér, gondolom, ha már egyszer diszkó, nem is nagyon lehet. Az egész party mindössze egy órán át tart, így nincs bemelegítő ténfergés, rögtön ritmusra mozdul mindenki. 60 percnyi intenzív tánc után aztán vissza az irodába. Ha kissé izzadtan, az sem baj, hiszen a főnök és a beosztottak sokszor együtt ropják. A részleteket itt lehet elolvasni: http://www.facebook.com/LunchBeatBudapest

 

Teljesítményfejlesztés

2012.06.01. HR Portal

Felelősséggel tartozunk egyes kollégák munkájáért azáltal, hogy mi felügyeljük a munkájukat? Ha igen, akkor biztosan tisztában vagyunk azzal, hogy a munkavállalók nem mindig azt teszik, amit elvárnánk tőlük. Veszélyes lehet az is, ha úgy viselkednek, mintha valóban hozzáértő szakemberek lennének, pedig egyes esetekben nagy hiányosságok lehetnek például a felkészültségben.

Előfordulhat az is, hogy késnek a munkával, nem tartják be a határidőket és nem tudnak önállóan dolgozni, csak ha utasításokat kapnak. Egyesek másokat hibáztatnak, amikor sikertelenek a munkájukban.

A legrosszabb pedig, amikor a munkavállalók támadóvá válnak, amikor megpróbáljuk fejleszteni a teljesítményüket. Mégis mit tehet egy vezető? A teljesítményfejlesztés a válasz.

Először is ki kell deríteni, hogy pontosan miért nem felel meg az alkalmazott az elvárásoknak. Talán a munkavállaló számára nem világos, hogy mi az, amit elvárunk tőle. Talán nincs ideje, megfelelő eszközei, tehetsége, nincs megfelelően tréningezve vagy nincs meg a szükséges temperamentuma, hogy hatékonyan elvégezze a munkát.

Lehet, hogy nem ért egyet az elvárt követelményekkel vagy elvárásokkal. Addig biztosan nem fog megfelelően teljesíteni és engedelmesen végrehajtani a feladatokat, amíg nem jövünk rá, hogy mi a probléma, ami miatt elmarad az elvárt teljesítmény.

Teljesítményfejlesztés: tárjuk fel a lehetőségeket és a problémákat

Amikor egy munkavállaló nem sikeres a munkájában, fel kell tenni azt a kérdést is, nem a rendszer hibája-e, hogy a személy nem sikeres. A legtöbb esetben, ha a munkavállaló számára világosak a feladatok, akkor csak idő kérdése, hogy megtaláljuk a választ (megfelelő eszközöket, tréninget és a többi) teljesítményének fejlesztése érdekében. Könnyű lehet a megoldás, ha csupán megfelelő eszközök kellenek, hiányzik a kellő idő vagy elég egy tréningen részt venni, hogy jobban dolgozzon az illető. Ha mindezeket nem biztosítjuk neki, akkor könnyen dönthet úgy, hogy új munkáltató után néz, így adott esetben elveszíthetünk egy tehetséget.

Mérni kell

Nagy hangsúlyt kell helyezni a mérésekre is, hogy rájöjjünk, mi az oka a sikertelenségnek.  Meg kell nézni, a vezető milyen személyiség, mert lehet, hogy ez lehetetlenné teszi, hogy a pozícióban megfeleljen. Ennek a méréséhez sokfajta személyiségteszt létezik, például a Profiles International PXT tesztje.

Lehet alkalmazni coachingot is, amely alkalmas lehet feltérképezni az illető felkészültségét, motivációját, illetve választ adhat arra, mi hiányzik. Fel kell tárni azt is, hogy a vezető mire helyezi a fókuszt, milyen a stílusa. Lényeges kérdés, hogy tud-e rajta javítani, változtatni? A tapasztalat azt mutatja, hogy legtöbbször erre képesek a főnökök és ezáltal az embereknek is javul a teljesítménye. A legtöbb esetben az derül ki, hogy szükség van az alkalmazottak fejlesztésére (körülbelül 50 százalékban), a vezetőnél illetve a kiválasztásnál pedig nagyjából 25-25 százalékban lehet problémát találni.

A hazai vezetőkre leginkább az jellemző, hogy a célok és az elvárások kommunikálásában nem elég jók, főleg ahogy feljebb megyünk a ranglétrán - emelte ki a szakember. Nemcsak abban kell jónak lenni, hogy megmondjuk, mit kell csinálni (lásd utasítás jellegű vezetés), hanem hogy miért és hogyan - ezt is erősen kell kommunikálni. Az, hogy a vezetői kommunikáció milyen, megalapozhatja a munkatársak teljesítményét.

Minden egyes beosztott más szinten áll felkészültségben, motivációban, és a vezetőnek kell eldönteni, kivel miként kell bánni, hogy kihozza belőle a legtöbbet.

A tanácsadás során legtöbbször az időgazdálkodásban és a konfliktuskezelésben kérnek segítséget a cégek, de sokszor előfordul, hogy nem ezzel van a legnagyobb gond. Számos esetben megfigyelhető, hogy a vezető vagy az alkalmazott nem érti saját szerepe prioritásait, és emiatt nem tudják elérni a megfelelő teljesítményt. Példaként hozta, hogy egyszer időgazdálkodásban kért tanácsot tőlük egy cég, mert ebben keresték az okokat, amiért nem mentek új vevőkhöz az értékesítő szakembereik. Az együttműködés során azonban kiderült, hogy ez egy új kihívás volt nekik, amihez nem volt meg a kellő felkészültségük, vagyis ezen a téren kellett őket fejleszteni.

Kérdések a teljesítményfejlesztés érdekében

Az alábbiakban olvashatóak azok a legfontosabb kérdések, amelyekre a vezetőnek és az alkalmazottaknak válaszolniuk kell annak érdekében, hogy feltárják, milyen problémák miatt nem jön a megfelelő teljesítmény, amelynek alapján elkezdhetik annak fejlesztését.

 

• Megfelelő rendszerben dolgoznak-e az alkalmazottak? Lehet-e a rossz rendszer a teljesítmény gátja?
• Vajon az alkalmazott pontosan tudja-e, mit kell csinálnia? Ismeri-e a célokat és az elvárt eredményeket? Egyetért-e azokkal, magáévá tudja-e tenni?
• Vajon a munkavállaló elhiszi, hogy a kompetenciájába tartozó feladatok összefüggésben vannak a célokkal? A halogatás sokszor annak az eredménye, hogy hiányzik a munkavállalóból az önbizalom és a hit, hogy el tudja érni az elvárt eredményt. A halogatás származhat abból is, hogy a munkavállaló túlterhelt a feladat nagysága miatt.
• A munkavállaló hatékonyan menedzseli a saját munkáját? Például egy nagy feladatot el tud-e kis részletekre osztani, hogy megvalósítsa azt? Tud-e megfelelő ütemben előre haladni egy projekt során és képes-e listát létrehozni, ami ezt segítheti?
• Tudja-e a munkavállaló, hogy mely pontokon szeretne a vezető visszajelzéseket kapni egy projekt során? A vezető hajlandó-e meetingeken részt venni, ahol visszajelzéseket kaphat?
• A munkavállalónak vannak-e megfelelő emberei, akikkel együtt dolgozik illetve olyan csapata, amellyel megvalósítja a projektet? Vajon a csapat tagjai teljesítik a feladataikat vagy ha nem, mi az, ami segíthet nekik?
• A munkavállaló érti-e, hogy a munkája egy nagy egész része a vállalatnál? Tudja-e, hogy értékelik a munkáját, ami hozzájárul a cég sikeréhez?
• A munkavállaló tisztában van-e azzal, mi minősül sikernek a cégnél? Talán azt gondolja, hogy ő megfelelően dolgozik, és a vezetőt hibáztatja, aki nincs megelégedve a munkájával
• Vajon a munkavállaló úgy érzi, hogy értékelik és elismerik a munkáját? Úgy érzi, hogy megfelelően kompenzálják azt?

Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolása segíthet abban, hogy a vezető hozzájáruljon egy munkavállaló sikeréhez

---

Amíg az oldal tulajdonosa nem helyez el itt tartalmat, addig a mai napi leglátogatottabb oldalak listája jelenik meg!

 

Oldal: Üzleti dilemmák HR oldalról
HR Gigantic - © 2008 - 2025 - hrgigantic.hupont.hu

Ingyen honlap és ingyen honlap között óriási különbségek vannak, íme a második: ingyen honlap

ÁSZF | Adatvédelmi Nyilatkozat